Hypothesen zur Rolle und zur Wirksamkeit von Organisationen im Kontext gesellschaftlichen Wandels
Oliver Schrader I 07.02.2020
trainconsulting hat eine neue Mission. Die Umwelt der jeweiligen Organisation rückt dadurch noch mehr in den Fokus unserer Arbeit. Der gesellschaftliche Wandel bedroht auch die Voraussetzungen der Arbeit von Organisationen: seien es die natürlichen Grundlagen unserer Art, der Arbeitsmarkt, das gesellschaftliche Klima. Vieles ist in Frage gestellt, das unmittelbar oder mittelbar für das Überleben und den Erfolg von Unternehmen unabdingbar ist. Die gute Nachricht: Organisationen sind nicht nur Opfer des gesellschaftlichen Wandels, sie sind auch die Hauptverursacher oder, hoffnungsvoller ausgedrückt, Hauptgestalter. Es ist wohl kein großes Wagnis zu behaupten, dass, wenn es überhaupt ein Mittel zur Beeinflussung gesellschaftlicher Entwicklung gibt, es Organisationen sind. Ohne Organisation keine gesellschaftliche Wirkung. In einer Zeit, in der die Bedrohung unserer Lebensgrundlagen damit auch das Ende jeglicher Geschäftstätigkeit – oder zumindest eines immensen Anteils davon – in den Raum stellt, wird die Bewahrung und Pflege dieser Voraussetzungen Teil der elementaren Aufgabe jedes lebenden Systems: nämlich das eigene Überleben zu sichern.
Im Systemicum am 19. März 2020 werden wir uns daher fokussiert mit der Frage beschäftigen, wie Organisationen den gesellschaftlichen Wandel in eine nachhaltige und menschenwürdige Richtung beeinflussen (können). Im Vorfeld haben wir uns schon ein bisschen umgehört bei Organisationen, bei denen wir besondere Erfahrungen und/oder Kompetenzen in diesem Thema vermuten, um Diskussionsstoff für das Systemicum zu sammeln. Mit einigen der Einsichten und Überlegungen, die daraus entstanden sind, wollen wir schon jetzt die Diskussion beginnen.
Hypothese: Wirksam werden im gesellschaftlichen Wandel setzt neue Erfolgsdefinitionen voraus. Und damit einen gekonnten Umgang mit Zielkonflikten.
Die Organisationen, mit denen wir das Gespräch gesucht haben, sind in verschiedenen Branchen tätig. Es handelt sich dabei sowohl um Profit-, wie auch um Non-Profit Organisationen. Eines der Themen, die in uns in der Zusammenschau ins Auge stachen, war die Beobachtung, dass den Organisationen, bei denen wir hohe gesellschaftliche Wirksamkeit beobachten, dies nicht einfach passiert ist. Sie haben Ziele. Gesellschaftliche Ziele. Qualitative Erfolgsziele. Nicht nur auf dem Papier. Sondern im alltäglichen Organisationsleben werden Entscheidungen dahingehend getroffen, ob sie diesem gesellschaftlichen Ziel dienen oder nicht.
Das heißt: die qualitativen Ziele der Organisation stehen nicht nur im Sonntagsinterview des CEOs und im CSR-Jahresbericht. Sie stellen vielmehr gleichberechtigte Kennzahlen und Beobachtungskriterien neben anderen dar, die auf allen Ebenen in die Routinen der Zielbildungs-, Entscheidungs- und Beurteilungspraxis einfließen. Ob Projektziele, MitarbeiterInnengespräche oder Strategie Review – die gesellschaftlichen Ziele sind bei diesen Unternehmen ebenso präsent wie die monetären und nicht jeder Zielkonflikt wird automatisch zugunsten des Gewinns und auf Kosten gesellschaftlicher Wirkungsziele getroffen. Ziele ernst nehmen heißt sie als Führungsaufgabe permanent zu messen (oder zu beobachten), in die Kommunikation zu bringen, sie gleichsam überkopf über den reißenden Fluss der alltäglichen ökonomischen und organisationalen Realität zu tragen und ins Trockene zu bringen …
Für NGOs ist das nichts Neues, für viele Organisationen dagegen Neuland. Wenn der wirtschaftliche, monetäre Erfolg nicht das einzige Ziel oder sogar nur eine notwendige Rahmenbedingung ist, sind Zielkonflikte vorprogrammiert. Sowohl in der Abwägung wirtschaftlicher Ziele gegen andere Wirkungsziele, als auch in der Interpretation der Wirkungsziele selbst. Monetäre Ziele haben nämlich die praktische Eigenschaft relativer Eindeutigkeit. Ein qualitatives Ziel hingegen, wie etwa die Reduktion von Obdachlosigkeit, hat dagegen viele mögliche Varianten der Zielerreichung. Geht es für eine NGO, die Obdachlosigkeit verringern will, im Kern um die Sichtbarkeit obdachloser Menschen, um die Senkung von gesundheitlichen Schäden, um die Teilhabe an gesellschaftlichem Leben oder gar um die Verminderung subjektiven Leides? Oder um alles zusammen? Wenn Erfolg nicht auf Kennzahlen und Geld reduziert wird, wird‘s komplex …
Die von uns befragten Organisationen nennen daher die Kompetenz der Führung, solche Zielkonflikte handzuhaben, als eine Kernkompetenz der Steuerung. Damit wir uns nicht falsch verstehen: alle Organisationen haben permanent Zielkonflikte, das liegt in der Natur der Sache. Umsatz versus Gewinn, Qualität versus Time-to-Market sind einige der Gegensätze, die in der einen oder anderen Form alle Unternehmen beschäftigen. Aber finanzielle Erfolgskriterien machen für Wirtschaftsunternehmen eine verständliche und vordergründig eindeutige Klammer – das ist ein großer Vorteil.
Wenn diese Klammer wegfällt, ist Führung gefordert. Wenn Ziele nicht mehr eindeutig und möglicherweise auch veränderbar sind, ist dies eine andere Qualität, die besondere Haltungen und Herangehensweisen erfordert. Den Mut als Führung subjektive Entscheidungen zu treffen, die nicht einfach vorgegeben sind. Auch hartnäckig bleiben, gegen den Strom schwimmen, Uneindeutigkeit aushalten. Aber gleichzeitig das Ohr an der Umwelt zu haben, eigene Ziele nicht als unumstößlich zu sehen, sondern Diskussionsprozesse zu ermöglichen. Zulassen, dass man als Führungskraft selbst durch sie geändert wird. Bauchentscheidungen und -gefühlen zu vertrauen, aber trotzdem rationale und skeptische Einwände nützen zu können, um den eigenen blinden Flecken nicht auf den Leim zu gehen. Jahrzehntelang wurde in NGOs gepredigt, von Wirtschaftsunternehmen wirtschaften zu lernen. Mir scheint, in der gegenwärtigen Situation heißt es besonders für Wirtschaftsunternehmen zu lernen, mit Mehrdeutigkeit und Zielkonflikten umzugehen. Interessante Praktiken gibt es in Unternehmen, aber auch bei vielen NGOs abzuschauen.
Einige davon können Sie am Systemicum live und ungeschminkt hören und – noch schöner – sogar live und ungeschminkt mit ihnen diskutieren.
Systemischer Organisationsberater, Sozialwissenschaftler, Lehrbeauftragter, Experte für Organisationsanalysen und Großgruppen