Führung WEITER denken: Was Führung jetzt schon aus der Krise lernen kann

Ruth Seliger I 27. März 2020


Das COVID 19 - Virus ist noch da, nicht einmal die Kurve der exponentiell ansteigenden Zahl der Infektionen hat sich abgeflacht. Viel ist die Rede davon, dass sich vieles ändern wird, dass die Welt nach Corona eine andere seine wird. Manche erfüllt dieser Gedanke mit Freude, manche mit Sorge. Wir werden sehen, keiner kann es vorhersagen, wir haben keine Ahnung, wir beobachten und evaluieren täglich. ... Wir fahren auf Sicht.


Hoppla, das ist ja genau das, was wir von unseren politischen Eliten und den zahlreichen Expert*innen auf die beharrlichen Fragen der Journalist*innen und der Bevölkerung derzeit oft hören: „Wir können es nicht vorhersagen, wir müssen täglich beobachten und evaluieren und dann die nächsten Schritte entscheiden, wir fahren auf Sicht.“


Offenbar lernt unsere oberste (politische und Expert*innen-)Führung gerade etwas, was schon längst notwendig ist: Führung funktioniert unter komplexen Bedingungen nicht so, wie unter „komplizierten“ Bedingungen.1


  • „Kompliziert“ sind Bedingungen dann, wenn die Dinge zwar schwierig, aber vorhersehbar sind, wenn es klare und nachvollziehbare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt und wenn Probleme durch Expertise gelöst werden können. In solchen Situationen ist Management gefragt: Manager müssen die Dinge richtig machen: sie berufen sich auf Expert*innen und entscheiden dann.

  • „Komplex“ sind Bedingungen dann, wenn zu viele Faktoren in unvorhersehbarer Weise auf einander einwirken. Die Situation ist dann unplanbar, und es zeigt sich erst in der Zukunft, was richtig oder falsch war. In solchen Situationen ist Leadership gefragt: Es braucht ein „Führen auf Sicht“: viele kleine Schritte, laufende Evaluierungen, Vertrauen zur Führung und die Mitwirkung des „ganzen Systems“.


Als systemische Berater*innen haben wir es überwiegend mit Führungskräften zu tun, die unter dem Stichwort „Management“ sozialisiert wurden und gelernt haben, dass die vielen Management-Methoden für alle Probleme des Führungs-Lebens anwendbar – also „richtig“ – sind. Niemand hatte diesen Managern gesagt, dass diese Methoden eben nur für komplizierte Situationen geeignet sind. Das Ergebnis war nicht selten, dass diese Führungskräfte, die ihr erworbenes Wissen und ihre erprobten Instrumente in komplexen Situationen einsetzten, genau damit gescheitert sind. Oft haben diese Führungskräfte dann an sich selbst gezweifelt, sich ihre Misserfolge zu Herzen genommen – im wahrsten Sinne des Wortes. Wir haben bemerkt, wieviel Energie Führung aufwendet, um das Unmögliche möglich zu machen: Management in komplexen Situationen zu betreiben.


In unserer Arbeit mit Führung haben wir immer wieder versucht, Instrumente und Haltungen für das Führen unter komplexen Bedingungen zu vermitteln.2 Systemisches Denken, eine systemische Haltung und systemische Methoden sind auf die Bearbeitung komplexer Systeme und Situationen gerichtet. Die Weisheit liegt darin, diese beiden Situationen – kompliziert und komplex – unterscheiden zu können und danach zu entscheiden.


Die Krise lehrt uns: Diese komplexe Situation braucht Leadership und Management


Wenn wir die Krise durch das Corona-Virus betrachten, dann zeigen sich eine Reihe von Umständen, die kompliziert sind:

Komplizierte Bedingungen: einigermaßen planbar und steuerbar

  • Das Virus verbreitet sich durch Tröpfcheninfektion, daher sind Kontakte und Menschenansammlungen gefährlich und zu reduzieren oder zu verbieten.

  • Hygiene ist wichtig, da sich das Virus auch über Anfassen verbreitet, also: Hände waschen, Hände waschen, Hände waschen.

  • Das Virus wird sich auf unsere Wirtschaft auswirken, weil die Menschen zu Hause bleiben sollen. Dafür müssen jetzt schon Maßnahmen getroffen werden.

  • Die Bevölkerung ist verunsichert, daher muss es eine dichte Kommunikation und Transparenz geben.

  • Das Geschäftsleben funktioniert über Kommunikation, daher müssen wir technologische Mittel einsetzen, um Kommunikation in einer Zeit der persönlichen Distanz sicher zu stellen.


Komplexe Bedingungen: vollkommen unplanbar und nur durch „Versuch und Irrtum“ – kontinuierliches Beobachten und Evaluieren der eigenen Maßnahmen – handhabbar


  • Niemand weiß, wie sich dieses Virus verhält, es gibt keine Erfahrungen damit. Daher gibt es noch keinen „sicheren Umgang“ mit dem Virus.

  • Niemand weiß, wie sich die Maßnahmen, die in das gesellschaftliche Leben eingreifen (Ausgehverbot, Versammlungsverbot, Informations-Kontrolle …) auf einzelne Gruppen der Gesellschaft auswirken und welche Reaktionen sie provozieren: Manche werden die Maßnahmen gut finden, manche nicht, manchen werden sie vielleicht egal sein, für manche werden diese Maßnahmen vielleicht ein Zeichen einer weltweiten Verschwörung sein, manche werden trotzig reagieren …

  • Niemand kann sagen, wie sich unser gesamtes gesellschaftliches Zusammenleben, unsere „Kultur“, unsere Werte und unsere Demokratie durch diese neuen Erfahrungen verändern werden.

  • Niemand weiß, was das Bild von „nach der Krise“ wirklich bedeutet, aber es ist klar, dass wir dieses „Nachher“ jetzt schon einkalkulieren und heute unter unklaren Bedingungen entscheiden müssen, damit es dann auch ungefähr so wird wie wir wollen, oder vielleicht doch ganz anders.

In jeder Krise ist es wichtig, schnell zu entscheiden und zu reagieren, um „den Brand“ zu löschen. Das ist gutes Management. Leadership bedeutet jedoch, bereits während der Brandlöschung an die vielen Betroffenen und an die Zeit nach dem Brand zu denken, ohne diese Zeit zu kennen. Denn, das kann man sagen: die Art und Weise, wie der Brand gelöscht wird, ist entscheidend, wie in Zukunft mit Krisen und Problemen umgegangen wird. Leadership bedeutet, unter diesen Bedingungen der Ungewissheit zu entscheiden und das Risiko des Scheiterns zu tragen.


Für die komplizierten Dinge, die unsere Gesellschaft durch das Virus gerade erleben, begibt sich derzeit beinahe jede europäische Regierung in eine Kommunikations- und Entscheidungsstruktur, die vorwiegend von Expert*innen getragen ist: Die politischen Entscheider*innen lassen sich von ihnen beraten. Ihre Rolle ist es, die auf Basis der Expert*innen-Befunde getroffenen Entscheidungen möglichst verständlich zu kommunizieren und die daraus abgeleiteten Maßnahmen zu begründen. Das ist Management, und das ist gut so.


Für die komplexen Bedingungen für die Gestaltung der Zukunft und der Zeit nach der Krise gibt es noch kein Format. Hier braucht es Leadership, das Rahmenbedingungen und Formate für einen öffentlichen Diskurs schafft. Leadership bedeutet in dieser Situation, sich bewusst zu sein, dass unsere Gesellschaft nur durch Kommunikation zusammengehalten wird, dass es für die Fragen dieser komplexen Situation keine Antworten, kein „Richtig“ oder „Falsch“ gibt, und dass alles, was hier und heute entschieden wird, die Zukunft und die gesamte Gesellschaft betreffen wird.


Leadership in Zeiten der Virus-Krise bedeutet also, sich nicht als „Expert*in“ oder als „Macher*in“ zu inszenieren, sondern in großer Bescheidenheit angesichts der Komplexität der Situation zu sagen: „Ich weiß es nicht, ich kann es nicht vorhersagen, ich führe auf Sicht. Und dazu brauche ich euer Vertrauen und eure Hilfe“.

Gut, dass diese Worte bereits von Expert*innen und einigen Politiker*innen gesagt wurden, damit ist Gedanke in der Welt. Möge Führung sich in der Zeit „nach der Krise“ daran erinnern.

1 Cynefin-Modell von Dave Snowden 2  Es ist jetzt zwar immer die Rede von der „agilen Führung“, aber ich würde diesen Ansatz nicht mit dem Führen unter komplexen Bedingungen gleichsetzen.

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